Laurent, vous parlez dans votre livre de votre propre « traversée du désert » après la vente de votre première entreprise : en quoi cette perte de sens personnelle a-t-elle été le terreau de votre réflexion sur un leadership plus humain et de la naissance des « Passeurs de sens » ?
Cela ne s’est pas passé en une seule fois, mais plutôt par étapes. Comme je l’explique dans le livre, il a fallu qu’un certain nombre d’événements se produisent.
D’abord, j’ai regagné une partie de la confiance que j’avais perdue après des études de droit que j’avais choisies par atavisme familial, paternel surtout. Ensuite, je me suis découvert dans mes fonctions de directeur commercial au sein de la start-up que j’avais co-créée avec mes associés à la fin des années 1990 au sortir de mes études. J’y ai découvert que j’avais des compétences relationnelles qui fonctionnaient bien avec mes clients et que j’ai également utilisées au moment de la cession de notre entreprise en 2007.
Dans le courant de cette aventure entrepreneuriale, j’ai été coaché. Ma coach était initialement intervenue pour m’aider à prendre la mesure de mon rôle dans mes fonctions de directeur commercial, notamment dans le cadre d’une importante levée de fonds. Et puis, en fin de coaching, elle m’a posé une question qui n’appartenait pas à son mandat initial. Elle m’a demandé si j’envisageais de continuer mes fonctions de directeur commercial après la vente de mon entreprise et de réfléchir à savoir si je m’y épanouirais : « Réfléchis à savoir si c’est ça que tu veux faire de ta vie. »
Cette question m’a « gratté », dans la mesure où elle m’a incommodé. Et je dois dire que c’est souvent le cas des questions qui vous ouvrent un certain nombre de perspectives. Cette question a donc constitué le véritable terreau de ma réflexion.
Par la suite, « entrepreneur un jour, entrepreneur toujours », j’ai participé à la création de plusieurs structures, dont aucune n’a véritablement fonctionné, et notamment une, tout à fait avant-gardiste et pleine de sens dans le domaine du coaching, où, avec mes associés, je proposais une plateforme de coaching online à l’époque où Skype venait tout juste de proposer ses premières versions de visioconférence.
La question de ma coach de l’époque restait en définitive très concrète : quel sens voulais-je donner à ma vie professionnelle ? Sachant qu’il ne s’agissait ni du prolongement naturel de mes études de droit, ni complètement de mes expériences entrepreneuriales, au sens de création d’entreprises staffées et en croissance. Alors, que faire ?
Il s’avère que j’avais, d’une part, effectué un Executive MBA à l’ESCP, école où je suis aujourd’hui professeur affilié, notamment sur la thématique du leadership dans le cadre de séminaires à destination de grandes entreprises globales, et, d’autre part, suivi une formation au coaching à HEC. Le MBA m’avait notamment permis de reprendre confiance et j’avais aussi beaucoup apprécié cette formation au coaching. Ces deux éléments ont été fondamentaux sur ma route.
J’ai tiré de tout cela un élément central : il ne s’agit pas de trouver immédiatement la bonne réponse, mais plutôt d’apprendre à se poser les bonnes questions. C’est d’ailleurs l’un des fondements essentiels du coaching.
J’ai par ailleurs vécu, après l’échec de ma dernière aventure entrepreneuriale, à savoir la plateforme de coaching online, la période de « traversée du désert » qui est l’objet de votre question. Lors de cette période, mon frère Jérôme, qui avait été mon associé dans ma première aventure entrepreneuriale, et donc dans l’entreprise que nous avions cédée, était devenu chasseur de têtes. Il m’avait fait part du besoin qui existait d’accompagnement à la réflexion, et notamment d’accompagnement à l’évolution professionnelle - bilan de compétences et outplacement - dans le secteur de l’audiovisuel français, pour lequel Jérôme et moi avions travaillé lors de notre aventure entrepreneuriale.
Par ailleurs, à l’époque, son associée Sylvie m’avait fait un retour qui m’avait marqué : « Les gens se confient spontanément à toi. Il y a peut-être quelque chose à identifier pour toi de ce côté-là. »
Et puis, outre mon frère et son associée, je me suis également laissé porter par d’autres personnes. Je pense à Thierry et Céline - les fondateurs de Prana Conseil - dont je parle dans mon livre, qui ont été des mentors à l’époque. Ils ont su détecter chez moi une capacité à accompagner des groups, des équipes, que je n’avais pas moi-même identifiée.
Et c’est peut-être ce que j’ai appris de cette traversée du désert, qui peut se résumer à une phrase d’un célèbre cabaliste : « Ne demande jamais à qui connaît ton chemin de te le donner, car alors tu ne pourrais pas te perdre. » Il faut parfois accepter de se perdre pour se laisser guider par des gens qui voient en vous ce que vous ne voyez pas encore vous-même.
Dans un contexte où seuls 8 % des Français se déclarent engagés dans leur travail, comment définiriez-vous très concrètement ce que signifie « manager par le sens » au quotidien, pour un manager de proximité qui gère une équipe sous pression ?
J’aime beaucoup cette question, d’abord parce qu’elle parle des managers de proximité. Je coache à différents niveaux, jusqu’aux COMEX, mais je trouve extrêmement sain de continuer à travailler avec les équipes et les managers de terrain. Cela me donne un accès direct à ce qui se passe réellement dans l’organisation.
Pour moi, « manager par le sens » commence par une chose très simple : être capable de répondre à la question « pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? ». La raison d’être fonctionne comme un triptyque. Il y a d’abord ma propre raison d’être : ce pour quoi je me lève le matin. Il y a ensuite celle de l’entreprise : pourquoi existe-t-elle, qu’est-ce qu’elle veut accomplir ? Et puis il y a celle de l’équipe, qui est un rouage spécifique de l’organisation.
Une direction commerciale, une direction juridique, une direction de la qualité n’existent pas pour rien. Chacune a une contribution spécifique à apporter, en interne comme en externe. L’un des rôles du manager de proximité est donc de permettre à son équipe de formuler clairement cette raison d’être : qu’est-ce que nous venons accomplir ensemble ? C’est un exercice que je fais régulièrement avec des managers, en leur donnant des outils pour construire cette réponse avec leur équipe.
C’est essentiel parce qu’au bout d’un moment, les gens ne savent parfois plus pourquoi ils font ce qu’ils font. Et sous pression, ce phénomène s’accentue. Nous tombons très vite dans l’urgence permanente. Il existe, dans la théorie des drivers, une injonction très fréquente : « Dépêche-toi ». Beaucoup d’organisations vivent aujourd’hui sous ce « dépêche-toi » permanent. Il faut se dépêcher de tout faire, mais on ne sait plus très bien pourquoi il faut se dépêcher.
J’invite donc les managers à prendre le temps. Un ami dit toujours : le problème n’est pas « je n’ai pas le temps », mais « dans quoi ai-je envie d’investir mon temps ? ». Prendre quelques minutes pour faire un pas de côté et demander « qu’est-ce qui se passe là ? » est parfois décisif, notamment lorsqu’un collaborateur ne va pas bien ou commence à décrocher.
Et il y a une question extrêmement puissante : « De quoi as-tu besoin ? » Je travaille beaucoup avec les équipes sur la capacité de chacun à exprimer ses besoins. J’utilise même parfois un exemple familial : avec ma propre mère, que j’aime profondément et qui m’aime profondément, il arrive qu’elle me reproche de ne pas être suffisamment présent sans avoir formulé ce dont elle a besoin. Alors je lui demande : « Maman, de quoi as-tu besoin ? » Et cela change immédiatement la conversation.
Dans l’entreprise, c’est pareil. Quand quelque chose ne va pas, il faut pouvoir se demander : qu’est-ce qui se passe pour moi ? Quel est mon mode opératoire ? De quoi ai-je besoin ? C’est une manière d’ouvrir son propre moteur.
Le sens, pour moi, c’est aussi une question de contribution et d’impact. À un moment où nous sommes tous chahutés par l’intelligence artificielle et où beaucoup de personnes s’interrogent sur leur rôle, il devient encore plus important de comprendre à quoi je contribue. Un bon manager ne donne pas seulement des réponses : il aide à se poser les bonnes questions. Qu’est-ce qui fait que je me lève tous les matins ? Est-ce que ce que je fais est en accord avec cela ? Est-ce que l’entreprise et l’équipe auxquelles je contribue ont du sens pour moi ?
J’ai d’ailleurs développé avec une consœur un module consacré précisément à cette question, parce que je considère qu’elle constitue l’un des socles les plus importants pour embarquer durablement une équipe. Et c’est ce que j’ai observé chez les dix-huit « passeurs de sens » que j’ai rencontrés : quels que soient leur fonction ou leur secteur, les gens les suivent parce qu’ils comprennent, souvent presque intuitivement, ce à quoi ils contribuent avec eux.
Vous avez rencontré des leaders de mondes très différents (grande consommation, sport, armée, JO 2024…). Quelles sont, au-delà des secteurs, les 2 ou 3 attitudes communes que vous avez observées chez ces « leaders humanistes » qui parviennent à rallumer la flamme de leurs équipes ?
Pour le coup, ma réponse est assez simple. J’adore le film Itinéraire d’un enfant gâté. C’est l’un de mes films de chevet. Il y a cette scène entre Jean-Paul Belmondo et Richard Anconina où Belmondo lui apprend à « bien dire bonjour ». Et l’idée est magnifique : quand on a vraiment bien dit bonjour, on a déjà fait une grande partie du chemin, parce qu’on a montré à l’autre que son cas nous intéresse plus que le nôtre.
C’est exactement ce qui m’a frappé chez les personnes que j’ai rencontrées : elles ont un sens de l’autre, un goût de l’autre, qui est exacerbé. Considérer l’autre d’abord comme un être humain n’a rien d’extraordinaire en théorie, mais dans la pratique, c’est déjà énorme. Et lorsqu’on a, en plus, envie de faire grandir les autres - ce qu’on appelle parfois dans l’entreprise être un « people developer » -, cela fait une différence immense.
Deuxième point commun : ce sont des gens qui ont une raison d’être très forte. Cela ne relève pas seulement des mots. Ils l’incarnent. Ils sont animés par une flamme qui donne envie de les suivre. Le leadership « à la schlague » peut fonctionner à court terme parce que les gens vous craignent, jamais à moyen ou long terme car ce n’est pas comme cela qu’on embarque durablement les collaborateurs. Chez Étienne Thobois, par exemple, directeur général et numéro deux du COJOP Paris 2024, et comme chez l’intégralité des « passeurs de sens », j’ai perçu cette flamme chevillée au corps. L’envie des passeurs était d’ailleurs tellement forte qu’elle était contagieuse, y compris lors de nos rencontres.
Enfin, certains m’ont profondément touché par leur conscience de la temporalité. Ils savent qu’ils occupent un poste pour un temps limité. Ils savent qu’ils sont des êtres humains avant d’être des titres. Cela renvoie à la phrase de Montaigne : « Sur le plus haut trône du monde, on n’est jamais assis que sur son cul. » Cette conscience donne une forme d’humilité très forte.
Ces leaders savent qu’il y aura des gens après eux. Ils travaillent donc à la pérennité de ce qu’ils construisent. Ils transmettent pour que leur action puisse être poursuivie, différemment peut-être, mais sur des fondations solides. C’est quelque chose que je trouve à la fois extrêmement touchant et profondément inspirant.
Votre livre est structuré autour de quatre mouvements : raison d’être, émotions, intelligence relationnelle, temporalité. Pouvez-vous nous décrire un exemple précis d’accompagnement de manager où l’articulation de ces quatre dimensions a permis de transformer un désengagement latent en nouvelle dynamique collective ?
Je n’ai pas forcément un exemple qui corresponde exactement à un « désengagement » au sens strict, mais j’interviens très souvent auprès d’équipes où le dialogue s’est dégradé et où certains membres commencent, de ce fait, à décrocher.
Cela arrive souvent à la suite d’un changement de réalité : l’arrivée de l’IA aujourd’hui, hier la digitalisation, une entreprise qui se globalise, de nouveaux membres qui arrivent, ou encore un nouveau manager qui hérite d’une équipe existante. Le « contrat » a changé. Et très vite apparaît la phrase : « C’était mieux avant. »
La première dimension est alors la raison d’être. J’accompagne d’abord le manager sur ce qui l’anime et sur ce qu’il veut porter. Un manager qui arrive dans une équipe existante ressemble parfois à un chef d’orchestre invité : il hérite de musiciens qu’il n’a pas choisis. Il n’a pas besoin que tout le monde partage exactement ses convictions, mais il doit être clair, transparent et cohérent. Ce n’est pas une question de discours : c’est une question d’état d’être.
Ensuite viennent les émotions et l’intelligence relationnelle. Dans un coaching d’équipe, je préviens souvent le manager et l’équipe : nous allons probablement vivre des moments qui ne seront pas simples. Beaucoup de personnes ont peur de parler d’émotions au travail, soit parce qu’elles craignent d’être débordées, soit parce qu’elles pensent que cela n’a pas sa place dans l’entreprise. Pourtant, l’émotion, étymologiquement, c’est ce qui nous met en mouvement. Nous sommes faits comme cela.
Il faut donc réapprendre à dire ce qui se passe pour soi, de manière transparente et constructive. Cela suppose d’accepter certaines conversations difficiles. Dans un couple, on sait très bien ce que signifie la phrase : « Il faut qu’on ait cette conversation. » On sait que cela ne va pas forcément être agréable, mais aussi qu’on ne peut pas construire durablement en mettant tout sous le tapis.
Pour moi, une équipe peut entrer dans une forme d’intimité professionnelle à partir du moment où la transparence est possible. Il ne s’agit pas de « tout dire n’importe comment », mais d’oser dire et d’apprendre aussi à entendre. Il y a des gens qui savent bien se disputer : non pas pour écraser l’autre, mais parce qu’ils savent traverser un désaccord. C’est la même chose avec nos enfants : quand on les aime, on doit parfois leur dire des choses difficiles ; et un jour, eux aussi nous disent des choses difficiles. Encore faut-il être capable de les entendre.
C’est une partie importante de mon travail : apprendre aux gens à parler, mais aussi à écouter et à recevoir. Il n’est pas toujours nécessaire de répondre immédiatement. Il faut d’abord entendre.
Enfin, il y a la temporalité. Une équipe est vivante : des collaborateurs arrivent, d’autres partent ; des managers arrivent, d’autres partent. J’ai eu à gérer cela dans un accompagnement récent. Et c’est fondamental d’enregistrer qu’aucune configuration n’est éternelle.
J’aime prendre l’exemple du sport. Une équipe est aussi faite de joueurs qui arrivent et qui s’en vont. Je suis supporter du PSG et je trouve intéressant de voir à quel point un club peut progresser lorsqu’il accepte que ses talents ne lui appartiennent pas pour toujours, qu’il sait les laisser partir et recréer derrière un appel d’air. Il faut savoir créer du déséquilibre.
Quand une équipe intègre cette temporalité, elle accepte mieux les allées et venues, les changements de rôle et les transitions. On cesse de se cristalliser sur l’idée inconsciente que « cela devrait rester comme avant ». Et c’est souvent à partir de là qu’une nouvelle dynamique collective peut émerger.
La génération Z est souvent décrite comme « en quête de sens », mais aussi comme plus exigeante et plus volatile. Qu’est-ce que vos coachings vous ont appris sur cette génération, et comment un manager peut-il ajuster son style de leadership sans renier ses propres valeurs ni basculer dans la démagogie ?
J’ai une anecdote qui me revient de l’époque où j’étais moi-même manager dans le secteur des médias. J’avais assisté à une conférence où de jeunes acteurs du secteur s’étaient présentés, si mon souvenir est bon, comme les « Wisigoths de l’audiovisuel ». C’était leur manière de dire : nous allons tout bouleverser. À l’époque, certains diffuseurs traditionnels les regardaient un peu de haut, avec l’idée : « Vous êtes bien gentils, les petits jeunes, mais nous, nous connaissons notre métier. » On connaît la suite. C’est un peu la même erreur que Blockbuster lorsqu’il sous-estime Netflix.
La génération Z, toutes proportions gardées, ce sont les « Wisigoths » de demain. J’ai beaucoup de tendresse pour toutes les générations, et mes propres enfants appartiennent à celle-là. Mais, très concrètement, ils vont devenir de plus en plus nombreux dans l’entreprise. La première question que je pose donc parfois à un manager est : « Vous voulez avoir raison, ou vous voulez être impactant ? »
J’aime aussi beaucoup le proverbe anglais : « When in Rome, do as the Romans. » Il faut commencer par comprendre les motivations et le logiciel de cette génération.
En échangeant notamment avec Arthur Auboeuf, j’ai mieux compris quelque chose que j’avais déjà perçu : cette génération a grandi avec l’idée que le futur s’annonce compliqué. Ma génération a longtemps vécu avec l’impression que les ressources étaient presque infinies. Nous avons découvert progressivement qu’elles ne le sont pas. La génération Z, elle, l’a intégré beaucoup plus tôt.
J’aime résumer cela avec une chanson de Queen : « I want it all and I want it now. » Ce n’est pas seulement de l’impatience ou du caprice. Il y a derrière l’idée qu’on ne sait pas exactement de quoi demain sera fait. Mes parents me disaient : travaille dur maintenant, le résultat viendra plus tard. C’était un peu Le Laboureur et ses enfants : « Travaillez, prenez de la peine. » Pour une partie de cette génération, attendre longtemps un « payoff » futur est beaucoup moins évident.
Cela ne veut pas dire qu’il faut tout lui donner tout de suite. Mais il faut au minimum entendre ce qu’elle exprime et dire : « OK, je comprends. » L’écoute est une qualité de leadership extraordinaire. J’entends trop souvent des managers dire, en substance : « Les petits jeunes n’ont rien compris, ce n’est pas comme ça que ça marche. » Peut-être. Mais pour eux, c’est comme cela que ça marche. Et dans quelques années, ils seront très nombreux autour de vous.
Ensuite, il faut organiser un échange entre les générations. Les générations qui précèdent ont aussi des choses précieuses à transmettre. La génération Z est extrêmement sollicitée, exposée à une masse d’informations considérable, à des plateformes multiples, et elle peut avoir davantage de difficulté à hiérarchiser et à rester concentrée sur une seule tâche. L’intelligence artificielle ne simplifie pas ce sujet.
Mon fils m’a dit un jour : « Papa, tu as un super-pouvoir : tu ne fais qu’un seul truc à la fois. » J’ai trouvé cela génial. Ce « super-pouvoir », c’est la concentration. Ma génération a grandi avec des références comme l’Encyclopaedia Universalis, avec l’idée qu’une lecture prend du temps, qu’un film se regarde dans la durée, qu’on ne fait pas nécessairement autre chose en même temps.
Les neurosciences nous ont largement montré les limites du multitâche : nous ne faisons pas réellement plusieurs tâches cognitives complexes en parallèle, nous faisons du task switching, ce qui nous fatigue. Sur ce point, les générations précédentes peuvent transmettre quelque chose : le bénéfice de ne faire qu’une chose à la fois, le plaisir du focus, l’éloge de la lenteur, la maîtrise qui vient du temps long.
Donc ajuster son leadership sans tomber dans la démagogie, c’est cela : écouter réellement, comprendre le contexte de cette génération, sans renoncer à ce que l’on peut soi-même lui apporter. C’est une relation de transmission réciproque, pas une reddition.
À horizon 2030, avec un tiers de collaborateurs issus de la génération Z et un environnement chaotique (transformations, crises, IA…), comment imaginez-vous l’évolution du rôle du manager : à quoi ressemblera, selon vous, un leader vraiment « passeur de sens » dans cette nouvelle donne ?
J’y ai déjà répondu en partie dans les questions précédentes. La difficulté, c’est que je ne sais pas vers quel type de management nous allons réellement aller. J’ai des convictions, mais je pense que nous sommes à un carrefour de civilisation.
Nous voyons une forme de rigidification autour de nous. Les extrêmes progressent dans plusieurs pays et le débat public se durcit. Je réfute profondément les extrêmes, notamment parce que je ressens dans leur manière de s’exprimer une violence permanente, une agressivité qui m’est insupportable. J’ai l’impression qu’on vitupère en permanence, que l’on verse de la colère et de la bile plutôt que de chercher à grandir ou à apaiser.
Ce n’est évidemment pas un phénomène uniquement français. Aux États-Unis, on voit ce qui se passe autour de Donald Trump. Et en Allemagne, le résultat du scrutin régional du 6 septembre 2026 en Saxe-Anhalt m’a profondément bouleversé : l’AfD y a obtenu environ 44 % des voix. J’ai des arrière-grands-parents qui ont disparu dans les camps de concentration. Alors, face à cela, je suis à la fois triste, en colère et désespéré.
Pourquoi est-ce que j’en parle dans une interview sur le management ? Parce que cette violence et cette cristallisation peuvent aussi traverser les organisations. Et parce que je pense que nous devons retrouver une autre boussole.
De temps en temps, il faut se rappeler que la finance et l’économie sont au service de la raison d’être de l’entreprise, et pas l’inverse. Une entreprise est d’abord une aventure qui porte un rêve et une ambition. Les chiffres suivent, évidemment. Comme me le disait Arthur Auboeuf à propos de la génération Z : ils ont parfaitement compris que « cash is king ». Il faut de l’argent. Mais l’argent est un moyen et un résultat ; il ne peut pas être l’unique raison d’être.
Est-ce que les forces de rigidification gagneront ? Je ne le sais pas. J’ai la faiblesse de penser que, même si elles gagnent temporairement, nous finirons par revenir vers quelque chose de plus collaboratif.
Ce que j’aimerais, en tout cas, c’est que nous parvenions à éveiller les managers à un management plus humain, plus orienté vers le goût de l’autre, la réalisation d’objectifs et de rêves communs, alors même que leur environnement devient de plus en plus contraint et que, comme le chante Stephan Eicher dans Déjeuner en paix, « les nouvelles sont mauvaises d’où qu’elles viennent ».
Le manager « passeur de sens » de demain devra, à mes yeux, avoir l’humilité de refuser le négatif permanent et le discours selon lequel « il n’y a pas d’autre solution ». Nous allons devoir inventer de nouveaux modèles, notamment plus respectueux de l’environnement. Et pour les faire advenir, il faudra des leaders capables de donner envie, de faire rêver et de faire adhérer, pas seulement de faire peur.
J’espère donc que le leader de demain ressemblera à quelqu’un qui a l’humilité de faire passer l’autre avant lui-même et de faire passer la raison d’être de ce qu’il porte avant sa propre personne, en se disant : un jour, je ne serai plus là.
On voit aujourd’hui le succès rencontré par les films consacrés à De Gaulle. Cela dit quelque chose, je crois, d’une petite flamme qui existe encore en nous et qui ne demande qu’à être réveillée. Le film montre bien qu’au moment où De Gaulle dit non, propose autre chose et choisit de résister, il n’y a finalement pas grand monde autour de lui. Il est facile de se gargariser quand tout va bien ; c’est beaucoup plus compliqué quand tout va mal.
J’espère que ce type de leader sera aux manettes demain. Et je ne mettrais pas autant de conviction dans mon travail si je ne pensais pas que c’était possible. Mais je ne dis pas que ce sera facile.
Pour conclure, si un lecteur se sent aujourd’hui « éteint » dans son travail, quel serait le premier petit pas très concret que vous lui conseilleriez de faire dès cette semaine pour commencer à retrouver du sens, pour lui-même d’abord, puis pour ses équipes ?
C’est une question que je trouve très touchante, parce qu’elle rejoint directement le titre d’une de mes conférences : « Rallumer la flamme ». Et cela me fait aussi penser à Juliette Armanet et à sa chanson Flamme. Avec tout le respect que j’ai pour Johnny Hallyday, je suis plutôt team Juliette Armanet !
Je crois énormément à la politique des petits pas. La première chose, si l’on se sent éteint, c’est de remettre un peu de positif dans l’histoire. Chez moi, j’ai par exemple une boîte à gratitude. Avec ma compagne, et parfois avec des amis qui viennent, nous y déposons chaque semaine de petits papiers sur lesquels nous écrivons quelque chose de positif. Je peux vous assurer qu’on trouve du positif partout. Et le simple fait d’écrire ces moments, puis de les relire, remet de l’essence dans le moteur.
Cela peut être une chose minuscule : un moment passé avec un ami, avec un enfant, quelque chose aperçu tôt le matin en courant… Il y a presque toujours de petites choses qui peuvent nous reconnecter à ce qui nous fait du bien.
Et puis je proposerais un exercice très concret, gratuit, que j’ai repris de Simon Sinek et que j’utilise dans mes séminaires pour aider les gens à approcher leur raison d’être. Appelez un ami - ni votre conjoint, ni vos enfants, parce qu’ils vivent trop près de vous au quotidien - et demandez-lui simplement : « Qu’est-ce qui fait que tu es mon ami ? » En anglais : « Why is it that I’m your friend? »
Au début, votre ami risque de vous regarder bizarrement ou de vous demander pourquoi vous posez cette question. Il faut insister un peu. Je conseille d’ailleurs de le faire plutôt après la journée de travail, dans un moment où la personne est plus disponible.
Puis, généralement, quelque chose se passe. La personne commence à raconter une anecdote dont vous êtes tous les deux les protagonistes, et elle finit par dire : « Tu vois, c’est pour ça que je considère que tu es mon ami. » Et, dans cette histoire, vous entendez apparaître des qualités qui sont les vôtres, non pas parce que vous vous les attribuez, mais parce qu’un autre les a observées.
J’ai fait pratiquer cet exercice à plusieurs centaines de managers. Le lendemain, certains revenaient avec les yeux embués en me disant qu’ils avaient passé un moment fabuleux. C’est un exercice simple, mais extrêmement puissant.
Alors, si je devais recommander un seul premier pas à quelqu’un qui se sent éteint : ce serait celui-là. Parce que le sens commence par soi-même. Et si l’exercice lui parle, un manager peut ensuite le modéliser et inviter son équipe à faire à son tour ce travail.
À partir du moment où l’on commence à mieux comprendre son ADN et sa raison d’être, les autres peuvent plus facilement se raccrocher à votre panache blanc.
Pour en savoir plus : https://fr.linkedin.com/in/laurent-chouraqui-facilitation-team-building-conference-executive-coaching/fr